Kolumne von Christoph Lindinger

Vertrauen hält länger

Gerne erinnere ich mich an die Ankündigung eines selbsternannten Gurus der Unternehmenskultur: „wir bringen Ihre Kultur auf Vordermann“. Er relativierte seine etwas großspurige Aussage zu seinen Interventionen und verwies auf deren geringe Halbwertzeit, die maximal drei Jahre betragen würde. In Zeiten zunehmender Kurzatmigkeit kann man sich beruhigt zurücklehnen. Nach drei Jahren erinnert sich kaum mehr jemand an das Geschwätz von gestern. Leider leben wir gleichzeitig auch in Zeiten abnehmenden Vertrauens. Auf Dauer kann das nicht verwundern. Auch wenn unser Gedächtnis lückenhaft und unvollständig arbeitet, so bleiben doch manche kraftvollen Behauptungen länger in Erinnerung als den Autoren lieb ist. Und nach wie vor werden Menschen nicht nur an ihren Worten, sondern vor allem auch an ihren Taten gemessen. Auch die verbale Kraftmeierei des vermeintlichen Gurus bleibt hängen. Drei Jahre später war das Unternehmen, das ihn engagiert hatte nur noch ein Schatten seiner selbst. Die Kultur hatte sich wenn überhaupt nur ins Selbstzerstörerische verändert.

Die englische Psychologengruppe des mindgyms (1) nennt als eine Voraussetzung für rationales Vertrauen (sensible trust) genau drei Merkmale des menschlichen Handelns:
- Verlässlichkeit – ich tue, was ich sage
- Bereitschaft  - ich bin bereit und willig
- Glaubwürdigkeit – ich weiss, worüber ich rede

Unabhängig, ob man einen Menschen mag oder nicht, ergibt sich für die Umwelt aus diesen drei Verhaltensaspekten ein hohes Mass an Berechenbarkeit. Man mag diesem Jemanden nicht über den Weg trauen, aber man kann sein Handeln vorhersehen. Ein solcher Mensch tut was er sagt. „Vertrauen heisst zu wissen, was als Nächstes geschehen wird“, sagt der bekannte Forscher Jan Philipp Reemtsma (2). In diesem Sinne können selbst unbeliebte Menschen Vertrauen aufbauen. Natürlich hat man es leichter, sobald auch die zweite Dimension des Vertrauens vorhanden ist. Das sensitive Vertrauen beschreibt die emotionale Ebene. Inwieweit versteht sich ein Mensch auf die Regeln und Normen der Gruppierung, in der er lebt. Inwieweit kann er sich in andere hineinversetzen (Empathie) und inwieweit lässt er soziale Nähe (Intimität) zu.

Wer über diese beiden Vertrauensfähigkeiten verfügt, steht mindestens auf zwei Beinen. Er hat damit natürlich einen wesentlich besseren Halt, als ein anderer, der sich lediglich auf die rationale Seite des Vertrauens abstützen kann. Für Führungskräfte ist eine Mischung beider Ebenen in jedem Fall hilfreich. Die von anderen wahrgenommene Kompetenz (rational), Wohlwollen (emotional) und Integrität (emotional und rational) werden als entscheidende Voraussetzungen für den Aufbau von Vertrauen genannt.

Tatsächlich lässt sich der Aufwand für Information und Motivation erheblich reduzieren, wenn Vertrauen besteht. Kulturinitiativen bleiben länger frisch, Veränderungen sind glaubwürdiger. Vertrauen hält eben länger.

Christoph Lindinger und Ihr PTA-Team

(1) The mindgym  - relationsships, sphere, London 2009; (2) in Organisationsentwicklung 1/2012; 3 Mayer, Davis & Schoorman 1995, an integrative modell of organizational trust, acadamy of management review, 20, 709-734